RELATÓRIO DE DISPENSA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

UNIVERSIDADE DE ITAÚNA

FACULDADE DE ENGENHARIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LORENA PEREIRA MARTINS

RELATÓRIO DE DISPENSA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

CRONOANÁLISE: MÉTODO DE TEMPOS E MOVIMENTOS PARA CONTROLE E MELHORIA DA PRODUÇÃO. ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO

Itaúna

2011

RESUMO

Este trabalho é o relatório para dispensa de estágio supervisionado junto à Faculdade de Engenharia de Produção da Universidade de Itaúna e refere-se ao setor produtivo de uma empresa de confecção situada em Itaúna, a Frama Confecções, onde serão apresentadas aplicabilidades para fluxo simplificado e menores tempos para realização do trabalho, o estudo de tempos e movimentos utilizado pela cronoanálise, resultando em menor custo de fabricação, maior produtividade com menos desgaste e ociosidade dos operadores. Relacionada à cronoanálise, será descrito o balanceamento e sua aplicabilidade, onde o funcionário é responsável por distribuir as OP’s entre as demais fábricas de acordo com a prioridade, quantidade de peças, qualificação das costureiras e tipo de produto a ser confeccionado. Também será apresentado o trabalho de líder de produção e sua importância para a organização e os operadores.

Palavras-chave: Cronoanálise. Liderança. Balanceamento.

INTRODUÇÃO

O cenário ambiental mundial e nacional fazem com que as empresas adotem gestão estratégica, focando, em suas ações, a melhoria contínua de gestão, processos e produtos, trabalhando com inovação, qualidade, em busca de melhor competitividade. Buscam sempre em seus produtos e processos a flexibilidade às mudanças tecnológicas, de gestão e de mercado, que, cada vez mais exigente, torna cada vez mais curto o ciclo de vida dos produtos. Para fazer frente a estas constantes mutações, muitas delas perceberam que não existe uma única forma de gestão, mas esta tem que ser totalmente flexível às flutuações ambientais, adequando sempre seus processos e produtos às inovações dele oriundas.  Para isso, são adotados métodos e estratégias que auxiliam na obtenção dos objetivos pretendidos pelas empresas.

“Objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de organização. Uma organização é uma combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)” (Maximiano, 2000).

A cronoanálise, definida basicamente pelo estudo de tempos e movimentos, é um desses métodos utilizados, sendo primordial em qualquer segmento produtivo. A partir dela é definido o tempo gasto para realização de determinada operação, o desenvolvimento do operador na operação e no decorrer do tempo, diminuição da sequência operacional da peça e de seu fluxo produtivo, simplificação da peça quando possível, definição do custo de fabricação, para posteriormente realizar uma análise e utilizar esses custos para a formação do preço de vendas.

“O trabalho é a ação e, portanto, projeta-se no tempo, assim como uma entidade física projeta-se no espaço” (Peroni, 1977-1979).

Um dos pontos chaves para desenvolver um bom trabalho é a liderança, pois o líder é aquele que está disposto a atender e a ajudar os operadores em todos os momentos, resolvendo os problemas que surgirem, sendo atencioso, paciente, confiável e cooperativo, além de propor e realizar melhorias no ambiente que gerencia. Segundo Hunter (2004), o líder moderno é aquele que é também um servidor. 

A liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos. (Hersey, 2005).

Com estas premissas, este relatório apresenta o trabalho de uma aluna do curso de Engenharia de Produção da Universidade de Itaúna na empresa de confecção Frama Confecções, fabricante dos produtos Garota Dourada, Obbia e Obbia Beach, situada na cidade de Itaúna - Minas Gerais.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

O trabalho foi desenvolvido na Frama Confecções, empresa fundada em 1986 que a partir do seu desenvolvimento produtivo, é hoje uma das mais bem conceituadas nas linhas Beachwear e Sportwear. Tem como sócios e diretores os empresários João César e Francisco Ricardo, que trabalham com desenvolvimento de novos produtos, tecnologia e melhoria do ambiente de trabalho, visando a contínua produtividade com qualidade nos seus produtos e satisfação dos funcionários e clientes com as marcas Garota Dourada, Obbia e Obbia Beach.

 A Frama preza pela qualidade, melhoria contínua e pontualidade, consolidando-se no mercado nacional e conquistando o mercado externo. Desta forma alcançou a homologação da DuPont do Brasil S.A. (atual In Vista), fabricante do fio Lycra, e em 2002, foi selecionada entre as trinta melhores empresas fabricantes de moda praia e fitness do Brasil, participando de um desfile do gênero, numa feira internacional DuPont, realizada em Monte Carlo, Principado de Mônaco, na Itália, onde seus produtos foram selecionados entre os dez melhores do Brasil.

 Na busca contínua em satisfazer seus clientes, a Frama trabalha com qualidade em tudo que faz, chegando a antecipar os seus desejos e necessidades, através de aprimoramento contínuo e acompanhamento da evolução do mercado da moda.

A Frama conta com um grupo de profissionais qualificados e treinados, além de máquinas e softwares de alta tecnologia para desenvolver, controlar e otimizar seu processo produtivo. Para facilitar a comunicação entre os setores da fábrica e garantir a confiabilidade no processo produtivo, a Frama mantém um sistema de planejamento e controle de produção informatizado totalmente voltado para seu ramo de atuação.

Com prédio próprio situado em Itaúna, Minas Gerais, a Frama tem 2.000 metros quadrados de área construída e 4.000 metros quadrados de área disponível para futuros investimentos. A empresa atualmente gera 160 empregos diretos e cerca de 120 indiretos e está presente em 18 estados brasileiros com mais de 1500 clientes ativos.

FIGURA 01 – Vista frontal da empresa FRAMA Confecções

Fonte: Frama Confecções, 2009.

Atualmente, a empresa produz 30.000 peças por mês, para atender a demanda e a constante expansão do mercado têxtil em Minas Gerais. São lançadas semestralmente novas coleções que levam inovações a partir das características da estação referente.

 A Frama encara como desafio e direcionamento de trabalho, as mudanças comportamentais das pessoas, consequentemente se torna mais apta a perceber e atender as flutuações do mercado, consolidando-se continuamente no meio modista.  

Missão: Inovar e aprimorar continuamente nossos produtos, tornando-os diferenciados no mundo da moda.

Visão: Ser reconhecida entre as melhores marcas do país e tornar nossas marcas as mais desejadas.

Negócios: Fazer a diferença.

Princípios: Rentabilidade; moral e ética; criatividade e valorização das pessoas.

Este é um ano especial para a Frama Confecções. A empresa completa 25 anos de muito trabalho, crescimento e dedicação.

 Marcas dos produtos Frama

A empresa possue 3 marcas diferentes para seus produtos, distribuídas da seguinte forma:

Ø  Garota Dourada: moda praia

FIGURA 02 – Logomarca Garota Dourada – GDA

Fonte: Frama Confecções, 2011.

Ø  Obbia: moda fitness

FIGURA 03 – Logomarca Obbia

Fonte: Frama Confecções, 2011.

Ø  Obbia Beach: moda praia

FIGURA 04 – Logomarca Obbia Beach

Fonte: Frama Confecções, 2011.

Este é o primeiro semestre da Obbia Beach, oferecendo o que há de diferente e inovador da moda praia.

Para cada coleção, é apresentada a seguinte estrutura:

Ø  Fitness

·         Grupo básico: produtos básicos com faixa de preço popular, mais vendidos.

·         Grupo diferenciado: releitura do básico, mas com algum diferencial, por exemplo, acessórios.

·         Grupo exclusivo: são desenvolvidas estampas exclusivas da marca.

·         Grupo pós-fitness: para prática do fitness e passeio.

Ø  Praia

·         Gurpo básico: produtos básicos com faixa de preço mais popular, mais vendidos.

·         Grupo diferenciado: releitura do básico, mas com algum diferencial, por exemplo, acessórios.

·         Grupo exclusivo: nesse grupo são desenvolvidas estampas exclusivas da marca.

O setor de produção: chão de fábrica

A estrutura do setor de produção é ilustrada conforme o organograma abaixo.

FIGURA 05: Estrutura do setor de produção

Descrição breve sobre cada setor:

Ø  Corte:

A partir das ordens de produção (setor PCP - Planejamento e Controle da Produção), os mapas de corte são feitos (setor CAD - Computer Aided Design), para, em seguida, infestar e cortar de acordo com a necessidade de cada ordem.

O setor de corte tem 2 máquinas de corte e 1 máquina de corte com serra de fita. É composto por 3 cortadores, 6 auxiliares (enfestadores), 1 auxiliar de cortador e 1 líder.

Além do corte em si, o setor tem 2 ‘sub-setores’, sendo eles:

·        Separação: Corte de debrum, debrum chapado e vivo, pequenas tiras de tecidos utilizados no acabamento e/ou detalhes das peças. São tiras que constam nos mapas ou até mesmo sobras de tecido. Quando se perde tiras ou alguma parte da peça durante sua confecção devido aos desperdícios ou até mesmo falta de tecido, o setor de separação fica responsável em repor rapidamente, de forma que não pare a produção. O setor de separação é composto de 3 funcionários para a separação de materiais em si e 2 funcionários responsáveis pelo debrum.

·        Silk: as peças que levam silk são destinadas a esse sub-setor para que as responsáveis direcionem ao terceirizado, que irá realizar o trabalho. O silk também é responsável pelo recebimento das peças, que vão para o almoxarifado para as peças serem confeccionadas ou, quando as peças já estão prontas, vão para a fábrica que a produziu para realizar o seu acabamento. O silk é composto por 2 funcionários.

Ø  Almoxarifado:

Este setor recebe o material vindo do corte juntamente com a ordem e separa as matérias primas faltosas, completando a caixa daquela ordem. Essas matérias-primas são: tag’s, etiqueta de composição e simbologia, etiquetas de fusionar que levam o nome da marca, acessórios (botões, zíperes, ilhoses, fivela para prender alça, dentre outros). O Almoxarifado recebe e estoca essas matérias-primas, incluindo rolos de tecido.

Este setor é composto por 4 auxiliares e 1 líder.

Ø  Balanceamento:

A partir das OP’s - Ordens de Produção, este setor é responsável basicamente entre as fábricas o que cada uma vai produzir de acordo com o tempo e sequencia operacional estabelecidos pelo setor, seguindo o sistema VAC - Velocidade de Atravessamento Constante - adotado pela empresa.

O balanceamento é realizado por uma profissional.

Mais a frente, esse setor será tratado com detalhes.

Ø  Cronoanálise:

Realiza a extração dos tempos das costureiras, auxiliares de costura, máquinas, peças, para análise de tempos e movimentos, utizados para melhoria dos tempos e qualidade de operações e peças das funcionárias, diminuição dos esforços e fadiga, custos de produção para formação de custos das peças, dentre outros.

A cronoanálise, assim como o balanceamento, é realizada por somente uma profissional. 

Mais a frente, esse setor será tratado com detalhes.

Ø  Fábricas:

Trabalham de acordo com o sistema VAC, onde entram as matérias-primas, tecidos cortados, acessórios, linhas, etc. tudo na quantidade correta e saem as peças prontas e embaladas - é onde ocorre a transformação matéria-prima – produto acabado.

São 6 fábricas distribuidas igualmente com:

·         13 máquinas de costura e 2 máquinas de acabamento (travete e fusionar);

·         7 costureiras, 1 auxiliar de montagem de carrinhos, 1 auxiliar de costura, 2 auxiliares de acabamento e 1 líder.

Ø  Facção:

Setor de expedição das peças que não são produzidas nas fábricas e são direcionadas para facções. Assim que as peças retornam, o próprio setor de facção faz o seu acabamento, arremate, travetes, embalagem, etiquetagem, dentre outras. As peças enviadas para as terceirizadas são normalmente feitas de tecido tactel ou quando existe uma demanda muito grande, superior à cadacidade das fábricas internas.

A facção é composta por 1 responsável e 1 auxiliar.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA VAC – Velocidade de Atravessamento Constante

O VAC é um novo sistema de administração da produção, específico para as empresas de confecções, que visa a obtenção de flexibilidade na produção, sem perder a eficiência e produtividade, através do balanceamento do fluxo produtivo por carga e alguns dos princípios das filosofias Just in Time (JIT) e da Teoria das Restrições.  O VAC leva em consideração que as empresas desse ramo trabalham com um grande mix de produtos durante intervalos pequenos de tempo, devido à demanda da moda.

 A proposta do VAC é diminuir o tempo de produção (lead time), garantir previsibilidade, equilibrar a capacidade, diminuir os passivos operacionais e conferir flexibilidade à produção. (Sistema VAC, 2002).

O VAC, assim como o JIT, reduz estoques, custos, ociosidade da mão-de-obra, desperdícios e tempo para desenvolvimento das operações, aumenta a qualidade, previsibilidade e confiabilidade na entrega. Se comparado com a Teoria das Restrições, o VAC, pelo balanceamento, impede a formação de gargalos.

O VAC trabalha com o ambiente organizado, limpo e com operadores envolvidos entre si e com o trabalho. Para que o VAC funcione bem, é necessário funcionários polivalentes e mecânicos em tempo integral, devido a constante mudança de leiaute.

Através de quadros dispostos nas fábricas, o VAC possibilita o controle visual da produção a cada 30 minutos. Dentro das fábricas são dispostos carrinhos com a quantidade exata de matérias-primas necessárias à fabricação de peças durante 30 minutos, que transitarão de uma célula até outra.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Cronoanálise

“Todas as vezes que dermos a um operário uma tarefa bem definida a ser executada, numa forma pré-determinada e dentro de um tempo também definido, teremos um aumento de produção” (Taylor, F.W.).

A cronoanálise é um método para reduzir os desperdícios físicos dos operários e também a fadiga causada pelo excesso desses movimentos.

Para se trabalhar bem a cronoanálise é necessária a padronização dos meios de produção, com a determinação dos métodos simples, uniformidade do maquinário e mão de obra especializada.

Os Princípios de Descartes podem ser usados para melhorar os métodos de trabalho. São eles:

Ø  não aceitar nenhuma coisa como verdadeira, enquanto não for reconhecida como tal pela nossa razão;

Ø  dividir todos os problemas em elementos, o mais simples possível, para melhor resolvê-los;

Ø  ordenar os nossos pensamentos começando pelo elemento mais simples e fácil de compreensão e ir subindo, por degraus, aos mais complexos;

Ø   fazer sempre uma enumeração completa de todos os elementos evitando, assim, qualquer omissão. (Peroni, 1979).

É válido e muito importante para que a cronoanálise tenha um bom resultado, reduzir movimentos desnecessários, que o produto seja simplificado e sua sequência operacional seja de fácil entendimento e realização.  

Ø  reduzir movimentos:

O posicionamento das matérias-primas, cadeira, máquina, dentre outros, influenciam diretamente na quantidade de movimentos feitos para realizar o trabalho. É importante ficar atento a esses detalhes, pois geram um grande tempo desnecessário. Analisar e modificar essas deficiências, visando menor quantidade de movimentos e esforços, resultando naturalmente numa diminuição no tempo de processo.

Ø  simplificar o produto:

Há detalhes na peça que só agregam tempo, sendo que, se tirados não perdem a qualidade nas características do produto, além de facilitar o trabalho das costureiras. Neste caso é viável a sua simplificação para melhorar os resultados gerais.  

Ø  melhorar a sequência operacional:

Se cada operador realizar um mesmo trabalho de diferentes formas, com certeza o tempo gasto para a tarefa será diferente. Então é necessário padronizar realizando melhorias contínuas na sequência operacional de cada produto, o que decresce o tempo para realização da tarefa, visando sempre a qualidade.

Outros fatores que influenciam no tempo de realização das operações são a temperatura a que os trabalhadores e maquinários são submetidos, incidência de luz no ambiente, condições dos maquinários e equipamentos utilizados, máquinas devidamente ajustadas, movimentos manuais que podem ser substituídos.

Existem 2 tipos de folhas para registro dos tempos obtidos.

Ø  folha de análise de produto:

Nela constam os materiais usados, os tempos, as operações e inspeções necessárias para fabricação do produto;

Ø  folha de análise de operações:

São descritos os movimentos, tempos dos movimentos e os operadores que realizaram aquela tarefa.

Operários qualificados e bem treinados, com movimentos adequados, elevam seu ritmo de trabalho, reduzindo o esforço e, consequentemente, a fadiga nas operações estabelecidas.

Outros pontos relevantes são: o trabalho repetitivo, que gera aumento na habilidade do operador. Por consequência, diminui o tempo de execução da tarefa, aumenta a qualidade e a uniformidade do fluxo de trabalho, fazendo com que cada operador chegue ao seu rendimento máximo.

Os postos de trabalho devem estar de acordo com a finalidade produtiva, válido para todo o leiaute. Além disso, para uma melhor realização e resultado do trabalho é necessário que os postos de trabalho também se adéquem aos operadores (ergonomia), levando em consideração o nível da altura dos olhos e cotovelos do operador com relação à máquina e o produto a ser trabalhado, o assento, espaço para pernas, elevação do pedal, dentre outros.

Cronometrar é uma forma de medir o tempo, onde este é comparado com valores estabelecidos. Os valores estabelecidos são padrões de medidas.

Tempo padrão (TP): Engloba fatores e condições, e não somente leitura dos tempos. (Peroni, 1977-1979).

Material usado na cronometragem:

Ø  cronômetro;

Ø  prancheta;

Ø  folha de tempos.

Pontos importantes:

Ø  a quantidade de cronometragens varia de acordo com o critério adotado pela empresa;

Ø  a posição de trabalho normal do cronometrista é de pé, e é importante que tenha um jeito descontraído;

Ø  o cronometrista deve deixar o operário confiante e confortável com a sua presença;

Ø  deve explicar ao operador a razão de ele estar medindo os tempos da operação que ele está realizando. Isto é vital para o trabalho, tornando-o mais fácil de ser realizado.

O engenheiro de estudo de tempos deve ficar numa posição em que não distraia o operador, mas, na qual, com um simples movimento de olhos, possa observar-lhe os movimentos, o equipamento, os ponteiros do cronometro e o espaço para anotações na folha de estudo de tempos. (Maynard, 1970).

Durante a cronometragem é válido analisar o ritmo do operador, pois ele pode estar forçando seu ritmo quando este será definido como padrão, para posteriormente poder realizar o trabalho num ritmo baixo demais, resultando em tempo ocioso e alteração na produção.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Liderança de produção

A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (Chiavenato, 1999:553-627).

O papel do líder é de suma importância no gerenciamento humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional.

Um bom líder é aquele que consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe, influenciando-os a atingir metas, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. Têm visão, é detalhista e estrategista, que não deixa escapar oportunidades que outros deixariam de perceber. (Chiavenato, 1999).

Até a Revolução Industrial, as unidades de produção eram pequenas e contavam com um grande esforço humano, o que acarretava num dia de trabalho longo, mas onde não se preocupada com a motivação dos operadores. Posteriormente, as empresas começaram a visar à produtividade, decorrente do aumento de capitais e passaram a enxergar os operadores de outra forma, acreditando que eles deveriam ser incentivados e usaram o dinheiro para atender essa necessidade. A chamada administração científica de Taylor.

Ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. (Taylor, F.W.).

Com o tempo, os operadores começaram a ficar inseguros com medo de serem despedidos, pois, perceberam que não podiam produzir além de certo nível, já que não podiam exceder as demandas do mercado.

Surgiram novas necessidades na motivação humana e a necessidade dos trabalhadores de se sentirem pertencentes a um grupo, podendo tomar decisões referentes ao trabalho. A estima, segurança, êxito e interesse pelo trabalho aumentaram, iniciando assim, o movimento de relações humanas.

Segundo Idalberto Chiavenato (1999) a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.

É necessário que o líder tenha bom relacionamento com os operadores e para que isso ocorra é preciso elevar a satisfação dos mesmos e motivá-los. A motivação pode ser influenciada por fontes externas ou pelo próprio trabalho na empresa.

O líder deve trabalhar individualmente a motivação dos seus operadores, pois cada pessoa é de um jeito e tem necessidades diferentes, também definidos como desejos, objetivos pessoais ou aspirações. Os operadores devem participar das decisões que envolvem seu meio trabalho, motivando-os a aumentar a produtividade, aumentando a satisfação naquela função e o compromisso com a empresa. Também é importante inserir recompensas ao desempenho, pois estas podem levar à redução dos índices de rotatividade e absenteísmo.

"A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação" (Robbins, 1998:109-121).

Um líder é eficaz quando, além de conhecer os objetivos dos operadores, facilita para que eles alcancem esses objetivos, reduzindo os contratempos que possam existir. Esta postura poderá resultar em aumento de satisfação dos operadores e, consequentemente, em alta qualidade e produtividade. (Chiavenato, 1999).