RELATÓRIO DE DISPENSA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

UNIVERSIDADE DE ITAÚNA

FACULDADE DE ENGENHARIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LORENA PEREIRA MARTINS

RELATÓRIO DE DISPENSA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

CRONOANÁLISE: MÉTODO DE TEMPOS E MOVIMENTOS PARA CONTROLE E MELHORIA DA PRODUÇÃO. ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO

Itaúna

2011

RESUMO

Este trabalho é o relatório para dispensa de estágio supervisionado junto à Faculdade de Engenharia de Produção da Universidade de Itaúna e refere-se ao setor produtivo de uma empresa de confecção situada em Itaúna, a Frama Confecções, onde serão apresentadas aplicabilidades para fluxo simplificado e menores tempos para realização do trabalho, o estudo de tempos e movimentos utilizado pela cronoanálise, resultando em menor custo de fabricação, maior produtividade com menos desgaste e ociosidade dos operadores. Relacionada à cronoanálise, será descrito o balanceamento e sua aplicabilidade, onde o funcionário é responsável por distribuir as OP’s entre as demais fábricas de acordo com a prioridade, quantidade de peças, qualificação das costureiras e tipo de produto a ser confeccionado. Também será apresentado o trabalho de líder de produção e sua importância para a organização e os operadores.

Palavras-chave: Cronoanálise. Liderança. Balanceamento.

INTRODUÇÃO

O cenário ambiental mundial e nacional fazem com que as empresas adotem gestão estratégica, focando, em suas ações, a melhoria contínua de gestão, processos e produtos, trabalhando com inovação, qualidade, em busca de melhor competitividade. Buscam sempre em seus produtos e processos a flexibilidade às mudanças tecnológicas, de gestão e de mercado, que, cada vez mais exigente, torna cada vez mais curto o ciclo de vida dos produtos. Para fazer frente a estas constantes mutações, muitas delas perceberam que não existe uma única forma de gestão, mas esta tem que ser totalmente flexível às flutuações ambientais, adequando sempre seus processos e produtos às inovações dele oriundas.  Para isso, são adotados métodos e estratégias que auxiliam na obtenção dos objetivos pretendidos pelas empresas.

“Objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de organização. Uma organização é uma combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)” (Maximiano, 2000).

A cronoanálise, definida basicamente pelo estudo de tempos e movimentos, é um desses métodos utilizados, sendo primordial em qualquer segmento produtivo. A partir dela é definido o tempo gasto para realização de determinada operação, o desenvolvimento do operador na operação e no decorrer do tempo, diminuição da sequência operacional da peça e de seu fluxo produtivo, simplificação da peça quando possível, definição do custo de fabricação, para posteriormente realizar uma análise e utilizar esses custos para a formação do preço de vendas.

“O trabalho é a ação e, portanto, projeta-se no tempo, assim como uma entidade física projeta-se no espaço” (Peroni, 1977-1979).

Um dos pontos chaves para desenvolver um bom trabalho é a liderança, pois o líder é aquele que está disposto a atender e a ajudar os operadores em todos os momentos, resolvendo os problemas que surgirem, sendo atencioso, paciente, confiável e cooperativo, além de propor e realizar melhorias no ambiente que gerencia. Segundo Hunter (2004), o líder moderno é aquele que é também um servidor. 

A liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos. (Hersey, 2005).

Com estas premissas, este relatório apresenta o trabalho de uma aluna do curso de Engenharia de Produção da Universidade de Itaúna na empresa de confecção Frama Confecções, fabricante dos produtos Garota Dourada, Obbia e Obbia Beach, situada na cidade de Itaúna - Minas Gerais.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

O trabalho foi desenvolvido na Frama Confecções, empresa fundada em 1986 que a partir do seu desenvolvimento produtivo, é hoje uma das mais bem conceituadas nas linhas Beachwear e Sportwear. Tem como sócios e diretores os empresários João César e Francisco Ricardo, que trabalham com desenvolvimento de novos produtos, tecnologia e melhoria do ambiente de trabalho, visando a contínua produtividade com qualidade nos seus produtos e satisfação dos funcionários e clientes com as marcas Garota Dourada, Obbia e Obbia Beach.

 A Frama preza pela qualidade, melhoria contínua e pontualidade, consolidando-se no mercado nacional e conquistando o mercado externo. Desta forma alcançou a homologação da DuPont do Brasil S.A. (atual In Vista), fabricante do fio Lycra, e em 2002, foi selecionada entre as trinta melhores empresas fabricantes de moda praia e fitness do Brasil, participando de um desfile do gênero, numa feira internacional DuPont, realizada em Monte Carlo, Principado de Mônaco, na Itália, onde seus produtos foram selecionados entre os dez melhores do Brasil.

 Na busca contínua em satisfazer seus clientes, a Frama trabalha com qualidade em tudo que faz, chegando a antecipar os seus desejos e necessidades, através de aprimoramento contínuo e acompanhamento da evolução do mercado da moda.

A Frama conta com um grupo de profissionais qualificados e treinados, além de máquinas e softwares de alta tecnologia para desenvolver, controlar e otimizar seu processo produtivo. Para facilitar a comunicação entre os setores da fábrica e garantir a confiabilidade no processo produtivo, a Frama mantém um sistema de planejamento e controle de produção informatizado totalmente voltado para seu ramo de atuação.

Com prédio próprio situado em Itaúna, Minas Gerais, a Frama tem 2.000 metros quadrados de área construída e 4.000 metros quadrados de área disponível para futuros investimentos. A empresa atualmente gera 160 empregos diretos e cerca de 120 indiretos e está presente em 18 estados brasileiros com mais de 1500 clientes ativos.

FIGURA 01 – Vista frontal da empresa FRAMA Confecções

Fonte: Frama Confecções, 2009.

Atualmente, a empresa produz 30.000 peças por mês, para atender a demanda e a constante expansão do mercado têxtil em Minas Gerais. São lançadas semestralmente novas coleções que levam inovações a partir das características da estação referente.

 A Frama encara como desafio e direcionamento de trabalho, as mudanças comportamentais das pessoas, consequentemente se torna mais apta a perceber e atender as flutuações do mercado, consolidando-se continuamente no meio modista.  

Missão: Inovar e aprimorar continuamente nossos produtos, tornando-os diferenciados no mundo da moda.

Visão: Ser reconhecida entre as melhores marcas do país e tornar nossas marcas as mais desejadas.

Negócios: Fazer a diferença.

Princípios: Rentabilidade; moral e ética; criatividade e valorização das pessoas.

Este é um ano especial para a Frama Confecções. A empresa completa 25 anos de muito trabalho, crescimento e dedicação.

 Marcas dos produtos Frama

A empresa possue 3 marcas diferentes para seus produtos, distribuídas da seguinte forma:

Ø  Garota Dourada: moda praia

FIGURA 02 – Logomarca Garota Dourada – GDA

Fonte: Frama Confecções, 2011.

Ø  Obbia: moda fitness

FIGURA 03 – Logomarca Obbia

Fonte: Frama Confecções, 2011.

Ø  Obbia Beach: moda praia

FIGURA 04 – Logomarca Obbia Beach

Fonte: Frama Confecções, 2011.

Este é o primeiro semestre da Obbia Beach, oferecendo o que há de diferente e inovador da moda praia.

Para cada coleção, é apresentada a seguinte estrutura:

Ø  Fitness

·         Grupo básico: produtos básicos com faixa de preço popular, mais vendidos.

·         Grupo diferenciado: releitura do básico, mas com algum diferencial, por exemplo, acessórios.

·         Grupo exclusivo: são desenvolvidas estampas exclusivas da marca.

·         Grupo pós-fitness: para prática do fitness e passeio.

Ø  Praia

·         Gurpo básico: produtos básicos com faixa de preço mais popular, mais vendidos.

·         Grupo diferenciado: releitura do básico, mas com algum diferencial, por exemplo, acessórios.

·         Grupo exclusivo: nesse grupo são desenvolvidas estampas exclusivas da marca.

O setor de produção: chão de fábrica

A estrutura do setor de produção é ilustrada conforme o organograma abaixo.

FIGURA 05: Estrutura do setor de produção

Descrição breve sobre cada setor:

Ø  Corte:

A partir das ordens de produção (setor PCP - Planejamento e Controle da Produção), os mapas de corte são feitos (setor CAD - Computer Aided Design), para, em seguida, infestar e cortar de acordo com a necessidade de cada ordem.

O setor de corte tem 2 máquinas de corte e 1 máquina de corte com serra de fita. É composto por 3 cortadores, 6 auxiliares (enfestadores), 1 auxiliar de cortador e 1 líder.

Além do corte em si, o setor tem 2 ‘sub-setores’, sendo eles:

·        Separação: Corte de debrum, debrum chapado e vivo, pequenas tiras de tecidos utilizados no acabamento e/ou detalhes das peças. São tiras que constam nos mapas ou até mesmo sobras de tecido. Quando se perde tiras ou alguma parte da peça durante sua confecção devido aos desperdícios ou até mesmo falta de tecido, o setor de separação fica responsável em repor rapidamente, de forma que não pare a produção. O setor de separação é composto de 3 funcionários para a separação de materiais em si e 2 funcionários responsáveis pelo debrum.

·        Silk: as peças que levam silk são destinadas a esse sub-setor para que as responsáveis direcionem ao terceirizado, que irá realizar o trabalho. O silk também é responsável pelo recebimento das peças, que vão para o almoxarifado para as peças serem confeccionadas ou, quando as peças já estão prontas, vão para a fábrica que a produziu para realizar o seu acabamento. O silk é composto por 2 funcionários.

Ø  Almoxarifado:

Este setor recebe o material vindo do corte juntamente com a ordem e separa as matérias primas faltosas, completando a caixa daquela ordem. Essas matérias-primas são: tag’s, etiqueta de composição e simbologia, etiquetas de fusionar que levam o nome da marca, acessórios (botões, zíperes, ilhoses, fivela para prender alça, dentre outros). O Almoxarifado recebe e estoca essas matérias-primas, incluindo rolos de tecido.

Este setor é composto por 4 auxiliares e 1 líder.

Ø  Balanceamento:

A partir das OP’s - Ordens de Produção, este setor é responsável basicamente entre as fábricas o que cada uma vai produzir de acordo com o tempo e sequencia operacional estabelecidos pelo setor, seguindo o sistema VAC - Velocidade de Atravessamento Constante - adotado pela empresa.

O balanceamento é realizado por uma profissional.

Mais a frente, esse setor será tratado com detalhes.

Ø  Cronoanálise:

Realiza a extração dos tempos das costureiras, auxiliares de costura, máquinas, peças, para análise de tempos e movimentos, utizados para melhoria dos tempos e qualidade de operações e peças das funcionárias, diminuição dos esforços e fadiga, custos de produção para formação de custos das peças, dentre outros.

A cronoanálise, assim como o balanceamento, é realizada por somente uma profissional. 

Mais a frente, esse setor será tratado com detalhes.

Ø  Fábricas:

Trabalham de acordo com o sistema VAC, onde entram as matérias-primas, tecidos cortados, acessórios, linhas, etc. tudo na quantidade correta e saem as peças prontas e embaladas - é onde ocorre a transformação matéria-prima – produto acabado.

São 6 fábricas distribuidas igualmente com:

·         13 máquinas de costura e 2 máquinas de acabamento (travete e fusionar);

·         7 costureiras, 1 auxiliar de montagem de carrinhos, 1 auxiliar de costura, 2 auxiliares de acabamento e 1 líder.

Ø  Facção:

Setor de expedição das peças que não são produzidas nas fábricas e são direcionadas para facções. Assim que as peças retornam, o próprio setor de facção faz o seu acabamento, arremate, travetes, embalagem, etiquetagem, dentre outras. As peças enviadas para as terceirizadas são normalmente feitas de tecido tactel ou quando existe uma demanda muito grande, superior à cadacidade das fábricas internas.

A facção é composta por 1 responsável e 1 auxiliar.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA VAC – Velocidade de Atravessamento Constante

O VAC é um novo sistema de administração da produção, específico para as empresas de confecções, que visa a obtenção de flexibilidade na produção, sem perder a eficiência e produtividade, através do balanceamento do fluxo produtivo por carga e alguns dos princípios das filosofias Just in Time (JIT) e da Teoria das Restrições.  O VAC leva em consideração que as empresas desse ramo trabalham com um grande mix de produtos durante intervalos pequenos de tempo, devido à demanda da moda.

 A proposta do VAC é diminuir o tempo de produção (lead time), garantir previsibilidade, equilibrar a capacidade, diminuir os passivos operacionais e conferir flexibilidade à produção. (Sistema VAC, 2002).

O VAC, assim como o JIT, reduz estoques, custos, ociosidade da mão-de-obra, desperdícios e tempo para desenvolvimento das operações, aumenta a qualidade, previsibilidade e confiabilidade na entrega. Se comparado com a Teoria das Restrições, o VAC, pelo balanceamento, impede a formação de gargalos.

O VAC trabalha com o ambiente organizado, limpo e com operadores envolvidos entre si e com o trabalho. Para que o VAC funcione bem, é necessário funcionários polivalentes e mecânicos em tempo integral, devido a constante mudança de leiaute.

Através de quadros dispostos nas fábricas, o VAC possibilita o controle visual da produção a cada 30 minutos. Dentro das fábricas são dispostos carrinhos com a quantidade exata de matérias-primas necessárias à fabricação de peças durante 30 minutos, que transitarão de uma célula até outra.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Cronoanálise

“Todas as vezes que dermos a um operário uma tarefa bem definida a ser executada, numa forma pré-determinada e dentro de um tempo também definido, teremos um aumento de produção” (Taylor, F.W.).

A cronoanálise é um método para reduzir os desperdícios físicos dos operários e também a fadiga causada pelo excesso desses movimentos.

Para se trabalhar bem a cronoanálise é necessária a padronização dos meios de produção, com a determinação dos métodos simples, uniformidade do maquinário e mão de obra especializada.

Os Princípios de Descartes podem ser usados para melhorar os métodos de trabalho. São eles:

Ø  não aceitar nenhuma coisa como verdadeira, enquanto não for reconhecida como tal pela nossa razão;

Ø  dividir todos os problemas em elementos, o mais simples possível, para melhor resolvê-los;

Ø  ordenar os nossos pensamentos começando pelo elemento mais simples e fácil de compreensão e ir subindo, por degraus, aos mais complexos;

Ø   fazer sempre uma enumeração completa de todos os elementos evitando, assim, qualquer omissão. (Peroni, 1979).

É válido e muito importante para que a cronoanálise tenha um bom resultado, reduzir movimentos desnecessários, que o produto seja simplificado e sua sequência operacional seja de fácil entendimento e realização.  

Ø  reduzir movimentos:

O posicionamento das matérias-primas, cadeira, máquina, dentre outros, influenciam diretamente na quantidade de movimentos feitos para realizar o trabalho. É importante ficar atento a esses detalhes, pois geram um grande tempo desnecessário. Analisar e modificar essas deficiências, visando menor quantidade de movimentos e esforços, resultando naturalmente numa diminuição no tempo de processo.

Ø  simplificar o produto:

Há detalhes na peça que só agregam tempo, sendo que, se tirados não perdem a qualidade nas características do produto, além de facilitar o trabalho das costureiras. Neste caso é viável a sua simplificação para melhorar os resultados gerais.  

Ø  melhorar a sequência operacional:

Se cada operador realizar um mesmo trabalho de diferentes formas, com certeza o tempo gasto para a tarefa será diferente. Então é necessário padronizar realizando melhorias contínuas na sequência operacional de cada produto, o que decresce o tempo para realização da tarefa, visando sempre a qualidade.

Outros fatores que influenciam no tempo de realização das operações são a temperatura a que os trabalhadores e maquinários são submetidos, incidência de luz no ambiente, condições dos maquinários e equipamentos utilizados, máquinas devidamente ajustadas, movimentos manuais que podem ser substituídos.

Existem 2 tipos de folhas para registro dos tempos obtidos.

Ø  folha de análise de produto:

Nela constam os materiais usados, os tempos, as operações e inspeções necessárias para fabricação do produto;

Ø  folha de análise de operações:

São descritos os movimentos, tempos dos movimentos e os operadores que realizaram aquela tarefa.

Operários qualificados e bem treinados, com movimentos adequados, elevam seu ritmo de trabalho, reduzindo o esforço e, consequentemente, a fadiga nas operações estabelecidas.

Outros pontos relevantes são: o trabalho repetitivo, que gera aumento na habilidade do operador. Por consequência, diminui o tempo de execução da tarefa, aumenta a qualidade e a uniformidade do fluxo de trabalho, fazendo com que cada operador chegue ao seu rendimento máximo.

Os postos de trabalho devem estar de acordo com a finalidade produtiva, válido para todo o leiaute. Além disso, para uma melhor realização e resultado do trabalho é necessário que os postos de trabalho também se adéquem aos operadores (ergonomia), levando em consideração o nível da altura dos olhos e cotovelos do operador com relação à máquina e o produto a ser trabalhado, o assento, espaço para pernas, elevação do pedal, dentre outros.

Cronometrar é uma forma de medir o tempo, onde este é comparado com valores estabelecidos. Os valores estabelecidos são padrões de medidas.

Tempo padrão (TP): Engloba fatores e condições, e não somente leitura dos tempos. (Peroni, 1977-1979).

Material usado na cronometragem:

Ø  cronômetro;

Ø  prancheta;

Ø  folha de tempos.

Pontos importantes:

Ø  a quantidade de cronometragens varia de acordo com o critério adotado pela empresa;

Ø  a posição de trabalho normal do cronometrista é de pé, e é importante que tenha um jeito descontraído;

Ø  o cronometrista deve deixar o operário confiante e confortável com a sua presença;

Ø  deve explicar ao operador a razão de ele estar medindo os tempos da operação que ele está realizando. Isto é vital para o trabalho, tornando-o mais fácil de ser realizado.

O engenheiro de estudo de tempos deve ficar numa posição em que não distraia o operador, mas, na qual, com um simples movimento de olhos, possa observar-lhe os movimentos, o equipamento, os ponteiros do cronometro e o espaço para anotações na folha de estudo de tempos. (Maynard, 1970).

Durante a cronometragem é válido analisar o ritmo do operador, pois ele pode estar forçando seu ritmo quando este será definido como padrão, para posteriormente poder realizar o trabalho num ritmo baixo demais, resultando em tempo ocioso e alteração na produção.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Liderança de produção

A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (Chiavenato, 1999:553-627).

O papel do líder é de suma importância no gerenciamento humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional.

Um bom líder é aquele que consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe, influenciando-os a atingir metas, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. Têm visão, é detalhista e estrategista, que não deixa escapar oportunidades que outros deixariam de perceber. (Chiavenato, 1999).

Até a Revolução Industrial, as unidades de produção eram pequenas e contavam com um grande esforço humano, o que acarretava num dia de trabalho longo, mas onde não se preocupada com a motivação dos operadores. Posteriormente, as empresas começaram a visar à produtividade, decorrente do aumento de capitais e passaram a enxergar os operadores de outra forma, acreditando que eles deveriam ser incentivados e usaram o dinheiro para atender essa necessidade. A chamada administração científica de Taylor.

Ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. (Taylor, F.W.).

Com o tempo, os operadores começaram a ficar inseguros com medo de serem despedidos, pois, perceberam que não podiam produzir além de certo nível, já que não podiam exceder as demandas do mercado.

Surgiram novas necessidades na motivação humana e a necessidade dos trabalhadores de se sentirem pertencentes a um grupo, podendo tomar decisões referentes ao trabalho. A estima, segurança, êxito e interesse pelo trabalho aumentaram, iniciando assim, o movimento de relações humanas.

Segundo Idalberto Chiavenato (1999) a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.

É necessário que o líder tenha bom relacionamento com os operadores e para que isso ocorra é preciso elevar a satisfação dos mesmos e motivá-los. A motivação pode ser influenciada por fontes externas ou pelo próprio trabalho na empresa.

O líder deve trabalhar individualmente a motivação dos seus operadores, pois cada pessoa é de um jeito e tem necessidades diferentes, também definidos como desejos, objetivos pessoais ou aspirações. Os operadores devem participar das decisões que envolvem seu meio trabalho, motivando-os a aumentar a produtividade, aumentando a satisfação naquela função e o compromisso com a empresa. Também é importante inserir recompensas ao desempenho, pois estas podem levar à redução dos índices de rotatividade e absenteísmo.

"A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação" (Robbins, 1998:109-121).

Um líder é eficaz quando, além de conhecer os objetivos dos operadores, facilita para que eles alcancem esses objetivos, reduzindo os contratempos que possam existir. Esta postura poderá resultar em aumento de satisfação dos operadores e, consequentemente, em alta qualidade e produtividade. (Chiavenato, 1999).

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Balanceamento – Distribuindo matérias primas

O balanceamento ou sequenciamento de uma linha de montagem consiste em definir a ordem de prioridade e a quantidade que será produzida de cada item conforme a necessidade e a programação de entrega, cooperando com a implantação do JIT para que ao ser fabricado o produto fique pouco tempo no estoque, aguardando a saída para entrega. (Tubinho, 2007).

O balanceamento ou a fila de produção é feita de acordo com as necessidades produtivas da empresa, seja para pulmão ou atendimento a pedidos, evitando a falta de matéria prima proveniente de setores internos, estoque entre operações e minimizando a ociosidade dos operadores.

No sistema VAC, são necessários alguns critérios para realizar o balanceamento. São eles:

Ø  discutir restrições e idéias com a líder de produção e a gerente;

Ø  definir a sequência operacional para confecção da peça;

Ø  fazer ‘joguinho’ com os tempos e as máquinas, balanceando ao máximo para que a coringa não seja tão solicitada;

Ø  elaborar operações independentes e simultâneas;

Ø  manter o número correto de costureiras divididas nos times, células, conforme o balanceamento;

Ø  acionar uma coringa caso falte alguma costureira. Está vetada a alteração de quantidade de costureiras, quantidade de peças no carrinho ou no balanceamento.

Termos que são importantes abordar:

Ø  Pulmão:

Define-se por pulmão uma grande quantidade de peças produzidas de um determinado produto para suprir a demanda já esperada. A OP para pulmão não é sob pedidos.

Ø  Coringa:

Definido pelo VAC, coringa é a costureira que não está no balanceamento, ou seja, não foi designado para ela uma célula e uma operação para fazer a peça, e também não é incluída no quadro de eficiência e meta da fábrica. Toda fábrica tem uma coringa e a função dela é ajudar a célula que está com gargalo, fazendo com que a eficiencia da fábrica não caia. A coringa tem que ser uma profissional polivalente, sabendo trabalhar em todos os tipos de máquinas.

Ø  Gargalo:

Onde está gerando estoque de matérias-primas durante o processo, seja por quebra de máquinas, falta de conhecimento dos operadores para desenvolver a operação, ou até mesmo por falta de alguma matéria prima. Se o gargalo não for corrigido rapidamente, pode acarretar uma parada na produção, resultando em decréscimo na eficiência da fábrica e operados ociosos.

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS Cronoanalista

 Utiliza um cronômetro, prancheta, papel, lápis e borracha para a coleta dos dados da produção. Após a coleta utiliza-se uma calculadora para tratamento e análise dos dados.

O cronômetro pode apresentar os valores em minutos ou em centésimos de minutos. O primeiro é mais preciso, diminuindo o erro do tempo coletado, já no segundo, é necessária a transformação posterior dos valores para centesimal, o que o torna menos preciso. Porém é o mais utilizado por ter um valor agregado mais acessível se comparado ao primeiro cronômetro.

                                             FIGURA 06: Cronômetros: sexagesimal e centesimal

Os valores obtidos são colocados numa folha destinada ao estudo de tempos. Nela o cronoalista descreve para o produto em estudo, a sequência operacional. É definido quantas vezes é preciso registrar os tempos, o que varia de acordo com a ocorrência da operação, nível de dificuldade, dentre outros.

Logo em seguida, registra cada tempo obtido com o cronômetro. O cronômetro é acionado quando o operador pega na peça, e parado quando o operador começa o movimento para pegar a peça seguinte, quando novamente o cronometro é acionado.

Após todos os valores de tempo terem sido coletados em cada operação, é feita a análise dos dados. A princípio ultilizam-se operações básicas como soma e média. É adicionado ao tempo daquela operação, um valor gasto para manutenção corretiva, necessidades fisiológicas, dentre outras.

FIGURA 07: Folha de Estudo de Tempos da empresa Frama Confecções

Fonte: Frama Confecções, 2011.

É importante identificar cada operador do qual foram coletados os tempos de operação para futuros estudos, seja para desenvolvimento do operador naquela operação, otimizando seu tempo, nível produtivo entre os operadores, e para a classificação devido a qualificação: costureira A, costureira B, costureira C (onde a costureira C é mais qualificada que a B, que por sua vez é mais qualificada que a costureira A), resultando em aumento de produção e na qualidade dos produtos e das próprias costureiras.

 Os tempos obtidos na cronoanálise são usados como um dos parâmetros para definir o preço de venda das peças, pois ao cronometrar o tempo gasto para produzi-la obtemos o tempo gasto pelo operador para aquela peça, o valor agregado daquela peça, o nível de dificuldade e trabalho para realizar as suas operações.

Desta forma, estabelece também a capacidade produtiva da fábrica ou grupos de fábricas, que se transforma em metas para que as fábricas consigam alcançá-las ou até mesmo superá-las. Adotando o sistema VAC, a capacidade produtiva de cada fábrica é medida a cada 30 minutos. No final do dia é analisado quanto cada fábrica produziu de acordo com o que ela poderia ter produzido. Essa análise interfere diretamente no prêmio de produção.

É muito importante  e se torna um diferencial entre os cronoanalistas, acompanhar o operador que está sendo cronometrado com educação e carisma. A presença do cronoanalista pode provocar insegurança e medo no mesmo, deixando-o nervoso e sem condições de desenvolver o seu trabalho de forma natural. O operador tem que estar seguro da companhia do cronoalista e ciente que este profissional está disposto a ajudá-lo a melhorar seus tempos, qualidade de suas operações e consequentemente de seus produtos, valorizando-o não só como operador, mas como ser humano, razão de ser da humanidade.

A cronometragem também é feita para testes de admissão de novas costureiras e auxiliares.  O cronoalista deve ser bem preparado para ajudar na decisão de admitir ou não o funcionário, para não perder um excelente candidato ou aceitar outro que não está apto para aquela determinada função requerida. Neste caso é preciso observar atentamente como o cadidato desenvolve seu trabalho, se é disperso, nervoso, atencioso, caprichoso, curioso e com as devidas características para a função da qual se candidatou.

A partir de pesquisas, observação e dos conhecimentos obtidos durante o curso de Engenharia de Produção até o momento, a aluna desenvolveu melhorias de redução nos tempos de confecção das peças, através da concientização e do treinamento às costureiras.

Uma melhoria feita foi na mudança nos métodos de trabalho de duas costureiras que realizavam a mesma operação em ritmo e posicionamento das matérias-primas diferentes. O tempo de operação do trabalho de uma era maior do que o da outra, e ambas estavam com o tempo cronometrado alto. Foi aproveitado o ponto forte de cada uma delas: a primeira costureira era melhor no ritmo e no desenvolvimento durante a costura, da qual fazia continuamente sem interrupções. A segunda organizava as matérias-primas primeiro, antes de costurar, de forma a facilitar na hora de pegá-las, reduzindo os movimentos durante a operação.

Foi realizado anteriormente, durante a observação, a coleta dos tempos. Então, foi demostrado para uma, o potencial da outra. E logo após, realizaram a operação novamente, mas utilizando os mesmos critérios, ou seja, utilizando o melhor de ambas.

Foram coletados novos tempos e os resultados foram apresentados às duas costureiras imediatamente: o tempo de operação de ambas reduziu pela metade e o trabalho foi feito por ambas em tempos iguais.

Com esta proposta, elas melhoram o tempos de produção e criou-se ambiente de satisfeição e entusiasmo entre elas pela melhoria feita por elas mesmas, sem aumentar o esforço e a velocidade de operação.

Outra aplicação foi para classificação das costureiras em A, B e C, adotado pela empresa de acordo com a qualificação da profissional.

Neste caso, a costureira que estava em análise para mudança de classificação, era cronometrada diariamente, sendo observados postura, atenção, comprometimento e qualidade durante as operações, senso crítico para melhorias, rendimento durante as cronometragens para posterior comparação.

Durante a observação e cronometragem, a aluna fez interferências através de sugestões e testes de melhoria na forma como a costureira trabalhava e se desenvolvia. Também foi possível trabalhar o lado motivacional das costureiras, atentando para o crescimento profissional sem gerar desgaste.

O resultado foi bastante positivo. As costureiras conseguiram a classificação através da qualidade e melhoria do próprio serviço, o que refletiu diretamente nas fábricas, que “ganharam” costureiras mais qualificadas e polivalentes. Para aquelas que não conseguiram a classificação, o trabalho não parou, e a aluna, junto com as costureiras, se dedicou auxiliando-a para conseguir a classificação no mês seguinte.

Foi percebido pela aluna que partir do momento que a costureira não se sente trabalhando sozinha e vê que tem alguém disposto a ajudá-la no seu desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional, ela trabalha com mais satisfação, entusiasmo e dedicação, atenta aos resultados, preocupada em melhorá-los e passa a perceber que se o resultado da empresa melhora, o resultado para todos que ali trabalham melhora também.

Fica evidente o quanto a cronoanálise é necessária para a empresa. Cronoanalistas bem treinados e capacitados são muito importantes para a realização de um bom trabalho, contribuindo para o desenvolvimento da empresa. Cronoanalista que tenha as características de lider servidor, segundo conceito de Hunter (2005), além de desenvolver as atividades próprias da cronoanálise, motiva os operadores a se desenvolverem, a se adequarem a novas formas de executar suas tarefas, a melhorar suas habilidades pessoais e profissionais.

ATIVIDADES DESENVOLVIDAS Líder de produção

Ser um líder requer um conjunto de qualidades naturais e adquiridas pelo profissional. Um líder tem que saber lidar com as questões pertinentes à realização do trabalho na fábrica, mas também com as pessoas da qual gerencia.

São características e capacidades de um líder:

Ø  Conhecimento do trabalho realizado na fábrica;

Ø  Pró-atividade;

Ø  Carisma;

Ø  Educação;

Ø  Bom humor;

Ø  Disposição;

Ø  Organização.

O líder de produção tem que ter conhecimentos específicos e estar sempre disponível para qualquer solicitação das costureiras, seja para tirar dúvidas da sequência operacional, manuseio das máquinas, darem sugestões, dentre outros.

FIGURA 08: Vista aérea da produção da empresa Frama Confecções

Fonte: Frama Confecções, 2004.

É necessário que o líder faça com que o sistema VAC funcione. Ou seja:

Ø  que as costureiras saibam acompanhar o quadro da sua célula, onde estão localizadas as operações e seus respectivos tempos de operação correspondentes a cada costureira;

Ø  que os carrinhos é que devem andar e não as costureiras, causando tumulto e desorganização nas fábricas. Tudo está devidamente separado em cada carrinho;

Ø  que as auxiliares, seja das mesas ou do acabamento, entrem em sincronismo com o VAC. Para que o sistema funcione todos tem que trabalhar juntos;

Ø  que atente para o tempo de 30 minutos em que os carinhos devem ficar em cada célula. Caso se descuide e o tempo passar disso, a fábrica não consegue alcançar sua meta. Neste caso haverá perda de produtividade e eficiência. É interessante educar as costureiras e auxiliares da fábrica a criar o habito de acompanhar o tempo, tornando um estímulo para que esses operadores alcancem os objetivos;

Ø  que cuidem para que o leiaute esteja sempre de acordo com o produto em produção.

Um ambiente de trabalho organizado e limpo faz com que as pessoas trabalhem com mais entusiasmo e atenção. Sendo assim, é função do líder de produção zelar pelo ambiente de trabalho que coordena. Uma ferramenta com grande aplicabilidade em qualquer ramo produtivo é o 5S - 5 Sensos da Qualidade, pois atinge o objetivo proposto e é de fácil entendimento.

Lembrando que o 5S é utilizado para controle de desperdícios, melhoria do visual da área de trabalho, cuidado com meio ambiente, prática de responsabilidade social, melhoria das relações humanas, dentre outros.

 Os 5 sensos, originados do japonês, são:

Ø  Seiri: Senso de utilização

Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.

Ø  Seiton: Senso de Arrumação

Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

Ø  Seiso: Senso de Limpeza

Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar.

Ø  Seiketsu: Senso de Saúde e Higiene

Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene.

Ø  Shitsuke: Senso de Autodisciplina

Fazer dessa metodologia uma atitude e um hábito, transformando os 5s's num modo de vida.

O líder tem que estar sempre atento ao tempo, fazendo com que as matérias-primas que entraram na fábrica saiam como produtos acabados no prazo correto e com qualidade, reduzindo (e buscando eliminar) o retrabalho e a perda de produtos. Os retrabalhos causam atrasos que interferem negativamente no andamento dos carrinhos, reduzindo o índice de produtividade da fábrica.

É importante que o líder de produção tenha um ótimo relacionamento com as costureiras e auxiliares da fábrica, zelando pelo respeito e educação entre todos, mantendo um ambiente agradável, onde todos trabalham com entusiasmo, prazer e disposição. Operadores satisfeitos naquilo que fazem, gera uma maior produtividade, com qualidade, alto nível de eficiência, com um ótimo sincronismo nas operações, fazendo com que o sistema VAC funcione como desejado.